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Manager la transition, simple exercice de communication ?
Dans le monde de l’entreprise, les spécialistes de la transition sont traditionnellement des cadres qui interviennent sur un temps restreint pour transformer la structure ou l’activité d’une société. Or, ne sommes-nous pas dans une transition permanente ? Et la transition doit-elle forcément être vécue comme une phase de tension ou de torsion ? Si ces questions sont évidemment rhétoriques, la transition passe par une bonne communication, interne et externe. S’intéresser à la transition, c’est avant tout s’engager dans une culture du changement et apprendre à développer une résilience constructive.
Comment se déroule la communication de transition ?
Les missions de communication de transition suivent peu ou prou ce même schéma :
- identifier les objectifs et les besoins de l’entreprise ;
- interroger son identité de départ et les valeurs qui nourrissent ses aspirations ;
- récolter les informations sur le contexte d’expression, étudier le marché et l’environnement sémantique dans lequel la marque va s’exprimer ;
- sélectionner les supports de communication et les relais d’influence de l’entreprise ;
- concevoir et décliner le message adapté aux objectifs, aux cibles et aux supports utilisés ;
- mettre en place des procédures et des outils d’évaluation de l’impact de la communication.
Communiquer ne suffit pas, il est indispensable d’engager des changements et d’écouter ce qui se passe en interne pour assurer la cohérence de la stratégie de transition.
La communication prend sens avec le développement
Evacuez toute idée de linéarité entre le développement d’un projet ou d’une entreprise et la communication autour de cette aventure. Si la communication se fait reflet des évolutions d’une marque, le développement d’une activité se nourrit des actions de communication.
Pour ces simples raisons, les postes de responsables de la communication et les managers de projet ou d’équipes, s’ils ne sont pas incarnés par les mêmes individus, doivent au minimum entretenir un dialogue intime et sensible.
Ceux que l’on appelle encore parfois cadres, deviennent de plus en plus ces indispensables membranes qui accompagnent la systémisation des structures. Le renversement des verticalités implique d’abord un gain de souplesse et une capacité à réinterroger en permanence autant ce qui fonctionne que ce qui ne fonctionne pas.
Si l’on sort de plus de deux siècles d’ambitions mécanisantes des relations humaines, le réveil à l’impermanence de l’impermanence rappelle les leadership aux cultures de l’adaptation active. Bref, l’entreprise de demain sait intrinsèquement qu’elle n’a d’autre choix que d’être écologique.